Controllo di gestione (management control) attività svolta da un servizio, in genere alle dirette dipendenze dell’alta direzione aziendale, che consente a quest’ultima di assicurarsi che i programmi e le azioni decise vengano posti in essere e di intervenire prontamente qualora vi fossero deviazioni rispetto a quanto stabilito. Le persone addette a tale servizio sono chiamate, con un termine anglosassone ormai di uso comune, controllers.
Il controllo rappresenta una delle fasi in cui è possibile suddividere il processo di gestione di una attività o di tutte le attività dell’azienda. Queste fasi sono:
1) scelta e definizione degli obiettivi che l’impresa vuole raggiungere;
2) attenta programmazione delle risorse umane e dei materiali atti a raggiungere tali obiettivi;
3) definizione delle aree di responsabilità;
4) impartizione di chiare direttive ai responsabili per il raggiungimento dei loro obiettivi;
5) disponibi1ità di idonei strumenti di rilevazione e valutazione dei risultati. I principali strumenti di rilevazione sono: la contabilità generale, la contabilità analitica, la contabilità finanziaria e le rilevazioni extracontabili;
6) attivazione di sistemi di controllo affinché gli obiettivi vengano raggiunti nei tempi, nei modi e con le risorse previste e programmate.
Non si può, quindi, parlare di corretta gestione senza un suo controllo sistematico ed efficace che renda possibile il pieno dominio del complesso processo di gestione.
Il controllo di gestione si pone l’obiettivo di:
- verificare che l’attività o l’insieme delle attività poste sotto controllo si svolgano in linea con i risultati che si intende conseguire;
- assicurarsi che i previsti obiettivi siano realistici, cioè rispondenti alla realtà interna dell’azienda e alla situazione di mercato;
- fornire alla direzione tutte le informazioni necessarie affinché la stessa possa intervenire con tempestività ogni qualvolta si riscontrino degli scostamenti tra i risultati previsti e quelli effettivi.
Il controllo di gestione può essere suddiviso a sua volta nelle seguenti fasi:
1) misurazione degli scarti o scostamenti tra i risultati previsti e quelli raggiunti;
2) interpretazione degli scarti al fine di individuare i motivi per i quali si sono verificati e prevederne le conseguenze sulle altre attività dell’impresa in generale;
3) redazione e consegna del relativo rapporto informativo [v. sotto; ndr] alla direzione e indicazione alla stessa dei provvedimenti che dovrebbero essere adottati per evitare o rimuovere le cause che pregiudicano gli interessi aziendali.
L’attività del controllo di gestione risulterebbe sempre e comunque priva di qualsiasi significato se ad essa non facesse seguito:
- la decisione da parte della direzione su quale azione correttiva porre in essere per correggere gli scostamenti dai risultati previsti emersi dal confronto;
- la comunicazione, ai responsabili dei centri di costo interessati, dell’azione correttiva decisa;
- l’esecuzione dell’azione correttiva entro un termine prestabilito affinché l’attività interessata raggiunga gli obiettivi prefissati;
L’insieme delle fasi sopra indicate deve effettuarsi in maniera sistematica in un determinato arco temporale tale che l’eventuale azione correttiva possa consentire di produrre i suoi benefici effetti nel riportare l’attività in condizione di conseguire i risultati previsti. È evidente che un azione correttiva è tanto più efficace quanto più è tempestiva, e, tanto più ampio è l’arco di tempo per completare l’intero ciclo di controllo, tanto minore è la frequenza del controllo stesso.
Non è raro che alla fine di ogni periodo di controllo l’azienda, a seguito degli scarti registrati e di una più aggiornata previsione sull’andamento del mercato, debba procedere a una revisione dei suoi obiettivi affinché siano realisticamente conseguibili.
Il principale strumento del controllo gestione è il confronto il budget e il consuntivo, condotto in maniera analitica, per ciascuna voce di ogni centro di costo e per ciascuna voce di ricavo.
Nelle aziende organizzate, ogni responsabile di un centro di costo riceve il consuntivo di propria competenza confrontato coi il budget, entro il quindicesimo giorno successivo al mese al quale il consuntivo si riferisce.
Il controller deve accertarsi che ciascun responsabile dì centro di costo riceva i consuntivi di suo interesse e tutte le altre informazioni utili a una loro corretta interpretazione e deve, inoltre, collaborare con lui per l’individuazione delle cause degli scostamenti.
[…]
Il RAPPORTO INFORMATIVO. Il rapporto informativo rappresenta lo strumento più organico a disposizione della direzione, non tanto per comprendere cosa è avvenuto nel passato, quanto per meglio governare il futuro. Sue caratteristiche fondamentali sono:
- l’essenzialità, contiene solo le informazioni e le considerazioni utili e necessarie per valutare i risultati conseguiti e decidere le azioni da intraprendere. A volte un rapporto troppo ricco di dati è di difficile comprensione o interpretazione;
- l’affidabilità, le informazioni sono sempre oggetto di un’attenta verifica e non sono “manipolate” per porre in buona o cattiva luce determinate aree di responsabilità aziendale;
- la chiarezza, il rapporto è, di norma, tanto più chiaro quanto più si faccia uso di grafici e tabelle, riducendo al minimo la forma descrittiva che molte volte può indurre a errori di interpretazione;
- la tempestività, un report, ancorché ben fatto, è assolutamente inutile quando le informazioni in esso contenute non consentono più di riportare “sotto controllo”, cioè in linea con gli obiettivi previsti, l’attività oggetto del controllo stesso. E evidente che la tempestività mal si associa con l’accuratezza e l’affidabilità delle informazioni; attraverso l’esperienza e il buon senso è sempre comunque possibile raggiungere un accettabile compromesso per soddisfare le diverse esigenze;
- la periodicità, requisito strettamente correlato alla tempestività in quanto tanto più frequenti sono i rapporti informativi tanto più elevata è la loro tempestività. Nel caso in cui il report venga prodotto solo in occasione della rilevazione di scostamenti “fuori norma” (cosiddetto controllo di gestione per eccezione) la periodicità non è costante ma di tipo casuale;
- la razionalità, le informazioni sono fornite seguendo i criteri di importanza e priorità affinché chi legge possa immediatamente comprendere quali sono i problemi più gravi e urgenti su cui intervenire rapidamente.
[Da Mario Gabbrielli, Sandro De Bruno, Finanza. Dizionario, IL SOLE 24 ORE, Milano 2000]
[V. anche: il post Controllo di gestione - Norme; la rubrica DIZIONARIO]
Nessun commento:
Posta un commento